与大部分品牌咨询公司不同，在择道观行的品牌全案方法论中很少提及“品牌战略”一词。因为在我们的品牌逻辑理念中，“品牌战略”是“老板战略”，是公司“决策层战略”。
作为第三方外脑，择道观行更多的是为我们的客户提供一种方法，一种逻辑，去帮助企业的掌门人深度思考“品牌战略”这一命题，帮助我们的客户梳理、升华“品牌战略”。
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今天，我们就来聊聊如何去思考“品牌战略”这个命题。这个话题我们将分成两期来介绍：本期，我们将讲述“品牌战略”知识框架，从哪些思考点去构建“品牌战略”；下期，我们将讲述如何构建行之有效的“品牌战略”。
不难看出“高”、“全”、“长期”是战略制定的核心关键词，我们很多时候企业做的充其量只能算是“计划”、“策略”(“品牌战略”与“品牌策略”的不同我们有机会再细聊)。
“战略”一般多数用于军事用语，英文单词“strategy”源于古希腊语“strategos”，中国古代最早出现于西晋时期司马彪著作《战略》，春秋孙武的《孙子兵法》是被公认为中国最早对“战略”进行全局筹划的著作。言简意赅，“战略”的目标只有一个，那就是战胜竞争对手。
品牌定位创始人的特劳特公司（Trout & Partners）初期观点就认为，市场营销就是一场战争，为此，特劳特先生还专门写过《商战》（也有译为《营销战》）一书。
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在书中强调市场营销本质不是为了获取客户、服务客户，而是如何围歼竞争对手。但当时提出的定位理论虽然从竞争、品类出发，但本质还是占领受众心智，还是停留在战术层面，偏重于推广和传播。
1980年，迈克 · 波特的出现真正将“品牌战略”在思想层面对品牌提出了指导意见，有时间的小伙伴可以精读以下三本书：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》。
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这三部著作奠定了迈克· 波特“品牌战略”之父的地位。
那既然是竞争，我们首先想到的会是谁？
当然是我们的竞争对手。
迈克 · 波特的五力模型就很好的回答了这个问题，这里概述一下五力模型。
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现有竞争对手 | 也就是我们市场营销人员经常说的竞品，例如：可口可乐VS百事可乐。
潜在进入者 | 目前他不在您的竞品范畴中，但有可能会成为您的竞品，例如：语音识别进入输入行业。
替代者 | 与我们现有产品性质不同，但功能类似，例如：沐浴露取代香皂。
供应商 | 强大的上游是产品发展短期无法逾越的障碍，例如：小米依赖高通。
购买者 | 尤其是在B2B行业，大象级采购方让我们岌岌可危，听说过很多大品牌自立品牌策略、形象、媒介团队。
知道了我们的对手来自哪里，那我们该如何去打败他们呢？
波特老爷子给了三个“锦囊妙计”：
一 · 便宜
乍一听，这绝对是饮鸩止渴的坏主意。
注意了，我们这里所说的便宜并非那种无底线的恶意竞争，流氓对手不在我们讨论范围，因为他们也活不长。这里我们所说的便宜是经济学中经常提及的“总成本领先”，这需要企业有一定的经济规模支撑。
#总结 |
标准化产品、科学化管理、供应链整合以及优质分销渠道都是“总成本领先”根本。
二 · 差异
“和你不一样。”
在C端市场中这类做法尤为明显，你做果汁饮品、我做无糖饮品；你做西服、我做中装；你服务00后、我服务高净值，虽然提供的产品雷同，但总能找到差异化。
在B端市场，这一点有一定难度，在笔者服务的很多企业中，他们为客户提供的产品都有统一的标准，用什么材质、达到什么技术参数、要获取什么认证、遵照哪个国家标准或行业标准，标新立异的B端产品凤毛麟角。
这时候，差异化更多的体现在文化环节：我们的价值观与客户同频么？我们有什么恪守的使命？我们有宏大的愿景？还是盯着眼前的鸡毛蒜皮？甚至我们营销人员的话术给客户带来什么样的心理感受？这都是在B端大企业着重打造的差异化。
三 · 聚焦
不得不承认，我们的行业一定有头部品牌，我们至少现在是无法企及的，那么我们只有寻找局部战场。
例如，比亚迪做汽车，那我就在新能源领域深耕，我不跟你拼燃油车；VIVO做手机，我就死磕拍照，别跟我讲情怀和参数（这里只是举例，笔者也没有为VIVO做广告的意图）。
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以上就是品牌竞争的三大基本战略。
仔细研究以上三种竞争战略，笔者发现，其核心价值就是差异化，因为企业在实现目标聚焦、细分市场时通常只有两种选择：
要么便宜，要么不一样。
时至今日，竞争战略对企业依然具有很强的指导意义，我们在制定品牌战略时，也会遵循波特老爷子给我们留下的知识瑰宝。
新的问题又出现了，是不是我们打败了竞争对手，市场就属于我们了？
当诺基亚独霸手机天下时，受众开始喜欢智能手机。
当柯达进入千家万户了，受众开始喜欢数码相机。
所以，在2005年，W·钱·金（W. Chan Kim）&勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出了《蓝海战略》。
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不要只是在现有市场结构下定位品牌，而是要改变市场结构，重新定位品牌价值。要从竞争激烈、利润率低、缺乏增长的红海走出来，开创全新的蓝海。
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如何开创蓝海？
又是放在企业家或品牌人面前的一个难题。
首先，要搞清楚一个基本概念：“价值链”——一个品牌或产品向受众提供的价值通常是一个组合链式反应，而不是单一的满足。
女孩买个PRADA，只是为了能放下她的化妆包和手机么？
男孩买个绿鬼，只是为了能看清楚时间么？
企业或品牌向开创蓝海，核心目标是重新审视价值链，实现价值重组。
简单讲，蓝海战略就是对原有的价值链进行加减乘除。
增加哪些附加值？减少哪些受众不关心的价值？从而创造出一个新的价值链。让受众的钱花在他最关心的地方，受众不关心的会增加成本的东西统统砍掉，保持基本需求就行。
这种价值的创新肯定会带了成本重组，甚至还会进行产品重组。
万物归一，貌似又回到了差异化竞争战略。
#总结 | 蓝海战略其实就是对差异化战略的一种修正和补充，本质上我们可以称它为价值创新战略。
波特提出的竞争战略是宏观的，而蓝海战略是微观的。
各种战略理论其实一直在创造差异化竞争优势和创造客户价值之间往返，你注重竞争优势，那我就创造客户价值，你创造客户价值，那我就提升竞争优势。
综述
品牌战略就是在
竞争、受众、产品三个维度去不断的迭代思考，如何在为用户创造价值和与竞争对手形成差异化之间不停的找平衡点，并打造自己的产品、品牌，以及配套与之相配套的商业模式。
下一篇，我们将一起谈论如何打造适合企业自身的品牌战略，并围绕这个基本战略我们将如何操作。
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